CAPITULO 11-12

CAPITULO 11

MIRANDO MAS ALLÁ DE LOS LIMITES DE LA EMPRESA PARA REALIZAR LOS COSTES INTERNOS

 La posición de sid fue muy clara que todos los miembros de la administración y los miembros del equipo de proyecto y que todos los asistentes y los miembros de esta experiencia habían presentado el  expreso como programa como un esfuerzo de todos los administradores entre ellos no había una diferencia tanto en ingeniera como en mantenimiento etc. El consultor no es el que debe resolver los proyectos  si no que se deben resolver por sí mismo y esa es la única manera de resolver un proyecto por uno mismo.

CAPÍTULO 12.

CREAR UNA CARTERA DE PROYECTOS DE MEJORA DE COSTES, EL SECRETO PARA PROTEGER EL CORAZÓN DE SU NEGOCIO

El proyecto de la empresa se le dio un buen manejo para que este proyecto saliera adelante y para que se viera buenos resultados para que Los puntos más importantes que da el consultor de este libro no  sean operaciones de este proyecto sino también guiar los seguimientos del proyecto a los líderes de la compañía.

Lo mejor que puede hacer un consultor no es realizar proyectos si no guiar a los líderes de la compañía para que lo hagan bien y sea más productivo para todos.

CAPITULO VII Y VIII

CAPITULO 7: LA

LA PUESTA EN MARCHA DEL SEIS SIGMA

Cuando Sam termina de responderle todas las preguntas que tenía el sobre el sigma seis ella se da cuenta que le reloj marca las diez y es hora de que sid entre a una reunión con los altos ejecutivos.

Cuando va camino a la fábrica a mirar como seguía sus procesos con los empleados llama Cecilia para decirle que es solicitada en la sala de justas. Cuando ella entra los altos ejecutivos están en una acalorada discusión sobre el sigma seis

Cualquier cambio en el proceso actual lo percibirán los empleados como una amenaza. El campeón debe  reconocer este problema y hacerle frente.

Explicar todo el proceso Seis Sigma al equipo administrativo es un paso indispensable para que la implementación tenga éxito y haya una comprensión cabal del proceso

.El  Seis Sigma es para toda la organización, no solo para manufactura u operaciones. Es preciso atender a todos los procesos. Cuando se genera un nuevo orden, lo más que se puede esperar es una tibia acogida por parte de aquellos a quienes no les va bien con la estructura actual y una abierta hostilidad de parte de quienes si se están beneficiando con ella. Esbozar como se va a promover y sostener el Seis Sigma con todo el equipo administrativo es un aspecto crítico para la aceptación de su instalación a medida que se procede.

Algunos perciben el cambio como una amenaza. El Seis Sigma no se debe limitar a manufactura u operaciones. Para optimizar la oportunidad, todos los procesos se deben mejorar con la metodología MAMC.

CAPITULO 8:

LA CABINA DEL VIGIA

La empresa esbelta y el Seis Sigma son para cualquier proceso de la compañía, no solo para la manufactura. Para que una compañía sea esbelta y Seis Sigma, los líderes tienen que abordar todos los procesos, desde los talleres de la fábrica hasta el servicio al cliente.

La esbeltez, establece el estándar. El Seis Sigma remueve las desviaciones del estándar.

Seis Sigma busca calidad, pero no solo en el producto final: se busca calidad en el servicio al cliente y en la manufactura. Un producto perfecto entregado dos semanas tarde no es Seis Sigma.

La esbeltez permite que salga a la luz la variación accesible en el proceso, de modo que, desde una perspectiva estadística, podamos trabajar en cuestiones más difíciles de variación.

CAPITULO VI “DEFINICIÓN DEL SEIS SIGMA”

Siguieron hablando sobre el seis sigma, ella le conto que este gira entorno a una ecuación básica para resolver problemas, y=f(x) o sea solo se puede  estar seguros del producto si se controla los insumos. Esta ecuación sirve como guía para la metodología MAMC.

En la fase de medir se enfoca en Y. ahí varia herramientas se usan para cuantificar y definir el proyecto, además de utilizar estadísticas, se debe plantear el problema por escrito, y de los objetivos del proyecto y se organiza un equipo.

Al terminar esa fase, se pasa a analizar. Se debe identificar las X que causan que la Y no se esté portando adecuadamente, se hace una hipótesis para verificar o rechazar esto que causa daño a la Y.

Luego se pasa a la fase de mejorar. Y acá se utiliza un diseño experimental para identificar las relaciones que existen entre x.  al comprender completamente las x, permite llegar a una solución óptima del problema al terminar la fase de mejorar.

Al tener una solución se pasa  a controlar, se utiliza herramientas de calidad, como, pruebas de errores, los sistemas de calidad y cuadro de control, para así asegurarse que el problema se solucione adecuada y definitivamente.

Sid quedo muy satisfecho con la explicación brindada por Sam y le quedó muy claro todo lo relacionado con el Seis Sigma.

Sam ya había trabajado con varios gerentes, pero  se dio cuenta que las cosas no iba a ser tan sencillas.

En la ecuación Y es el resultado, el producto final. El producto es función de los insumos o sea las X. solo controlando los insumos es posible controlar totalmente el producto.

CAPITULO V “ESTRATEGIA SEIS SIGMA PARA SID”

Sid le pidió a Sam que escogiera el lugar en la empresa donde quería realizar el próximo taller.

No era muy claro para Sid que era el seis sigma a pesar de que había leído muchos libros no sabía en sí que era, habían muchas opiniones de diferentes autores, para todos era algo distinto, Sam le comento algo de la historia del seis sigma, y le comento que empezar lo habían puesto en marcha, y le explico que se centra en usar la metodología MAMC, esto significa medir, analizar, mejorar y controlar. Esto lo realizan personas capacitadas y que han sido certificados en la metodología Seis Sigma llamados cinturón negro.

Sam le explico que es una estrategia de avance, así que debe emprender un cambio y que eso depende de él

Sid le pregunto que significaba es de ser maestra cinturón negro, ya que ella le había comentado que lo era, ella le explico que después de la certificación de cinturón negro, son elegidos para seguir capacitándose y poder ser maestra, ellos capacitan a los cinturones negros y entrenan a los que quieren serlo.

Después de esta explicación le quedo claro todo lo relacionado con el Seis Sigma, de que trata y  las cosas que el como jefe debe hacer para que la metodología sea bien implementada.

Un seis sigma exitoso debe empezar con definir las metas que buscan el mejoramiento de la empresa. Si no es así jamás podrá tener ese cambio deseado.

También para que allá cambio, toda la organización debe estar consciente de que la manera de hacer las cosas actualmente no es tan buena, así que hay que aceptar la ayuda.

CAPITULO IV “RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS CINCO ESES”

Ya estaban preparados para la presentación, había hecho una lista de aquellas mejoras que habían hecho es los cinco días anteriores, y se las presentarían a los administradores en la reunión, y había organizado todo para que los empleados se mezclaran con los gerentes para tener mejor comunicación.

Al empezar la reunión se expuso cada cosa que se había realizado en la capacitación, se comentó como les pareció mostrando sus puntos de vista. Dieron una vuelta por la empresa y se dieron cuenta del cambio que había, todo está organizado y muy limpio, esto permitía que el trabajo fluyera adecuadamente.

Al terminar el recorrido volvieron a la salada de juntas, allí Sid tomo la palabra y le dijo a sus empleados lo orgulloso que estaba de ellos, que no había pensado que todo eso lo hubieran logrado. 

Sid le pidió a Sam que regresara la próxima semana y así durante un mes, él se dio cuenta que se podía ahorrar mucho dinero al no invertir en demasiado capital.

También le pidió a Sam que llevara los libros del seis sigma, ya que quería estar muy empapado del tema.

Al implementar las cinco eses en la organización nos permite que los empleados se entusiasmen y empiezan a ver cómo cambian las cosas desde adentro. Se debe tener un dialogo bueno entre los gerentes y los empleados, ya que es esencial para  los cambios deseados.

CAPITULO X

LA EMPRESA:

ESCUCHE EL PROCESO

LAS PERSONAS  SE VUELVEN
DEPENDIENTES A LA TECNOLOGÍA,
PERO DESDE ALLÍ  NO TODO SE
SOLUCIONA.

Cuando se observa  el proceso se ven los desechos en el  sistema y en las labores realizadas. Pues los problemas no  se pueden determinar en una computadora o en una oficina. Observar todo  aquello  que no se requiere para las actividades de las  tareas pues no es  valor  agregado.

Donde  en muchas ocasiones las oportunidades de mejora se tildan  como  imposibles sin  investigar bien porque el conocimiento  histórico de la empresa no  acepta esa posibilidad.

Identificando lo  que conocen los empleados como desperdicios van  adoptando actividades que no  dan valor agregado como  el trabajo repetitivo, superflujo o adicional como parte del proceso hasta  el punto de  adoptar esto  como parte del proceso realizado.

Examinando así  desde la menor de las  actividades realizadas se descubrirá el problema en el sistema; Puesto que se ha involucrado de tal manera que no se ve como un problema, para  que  el propósito de una organización exitosa sea total hay que enseñar a minimizar el mayor de los desperdicios en las labores realizadas.

CAPITULO IX

 UN NUEVO COMPROMISO

 

Si los administradores aplazan las mejoras  mientras apagan incendios, pueden estar seguros de que nunca les faltaran incendios que apagar. Esto tan solo se dice que cuando un administrador esta en apuros necesita el apoyo de una persona.

Se debe observar el proceso que le permite ver las factibilidades y el desperdicio del sistema, a estos se le pueden encontrar problemas que se ejecutan atreves de unas actividades o tareas, pero para mejorar todos aquellos problemas que tienen  que apagar el incendio para que se acabe esta problemática.

Se dan unas oportunidades para aquellos que quieran mejorar en su desempeño, para los empleados que no puedan identificar la problemática que se tiene en la empresa se le pueden agregar unas actividades como lo son, el trabajo repetido, superflujo o adicional, trabajar más fuertemente para el beneficio de la empresa como parte del proceso que se llevaría a cabo hasta tener unos procesos estandarizados y documentados en la empresa.